PROMJENE SU OKO NAS - Consultecca
Jesen je…
Lišće, zeleno, pa žuto, crveno i narančasto, lijepo smeđe…
Pleše, treperi, vjetrom nošen u neke nove dimenzije, u nove avanture…
Promjene su oko nas
U svakom trenutku događaju se promjene. Neke su planirane, neke nisu, mogu biti željene ili neželjene, velike ili male, očekivane ili neočekivane. Promjene u poslovnom svijetu definiraju se kroz osobnu transformaciju svakog pojedinca ili promjene na nivou organizacije.
Prema nekim izvorima čak 70% promjena ne uspijeva ostvariti zacrtani cilj.
Razlozi su ponekad zbog otpora zaposlenika, ali i tek deklarativne, a ne istinske opredijeljenosti uprave.
Stvaranje organizacijske kulture koja je spremna prihvatiti promjene, gdje su promjene očekivane i dio habitusa, jedan je od važnijih zadataka lidera. (1)
Gotovo jednake su prepreke pri uvođenju promjena u privatnim i javnim organizacijama. Ključ svih promjena je čovjek.
Uvjeriti ljude/tim da slijede nova načela u radu element je koji određuje hoće li biti promjena uspješna ili neuspješna.
Za izbjegavanje neuspjeha u inicijativu za promjene i proces upravljanja promjenama korisno je primijeniti principe dobre prakse:
- Jasno definirati očekivanja i aktivnosti i ne koristiti sintagmu, trebalo bi.
- Razjasniti i logički objasniti razloge promjena. Izostanak otvorene rasprave i uvjeravanja može biti uteg promjenama.
- Veliki ciljevi u vrlo kratkom vremenu, prevelika očekivanja razlog su neuspjeha.
- Promjene treba raščlaniti u male jednostavne razumljive korake. Svaki dio promjene treba biti mjerljiv.
- Nedostatak podrške i opredijeljenosti uprave za planirane promjene. Promjene su uspješne tek kad visoki menadžment vjeruje u promjene i daje nedvojbenu podršku.
- Top menadžment nije inspirirajući pa je to otegotna okolnost.
- Ignorirati koliko je upornost važna i nikako ne odustati od ciljeva.
- Zanemarivanje procesa učenja, koji je temelj svake promjene.
- Agresija i presnažno guranje projekta nikad nije dobar način u uvođenju promjena, već često ima kontra efekt.
- Zacrtani plan uvođenja promjena treba prilagođavati kada se jave komplikacije.
- Svaki plan za promjene, mora biti usklađen s organizacijskom politikom.
- Organizacijska kultura je uvijek važan faktor uspjeha promjena.
Dobro je osvijestiti kolikom broju promjena ste svjedočili tijekom svog rada. U koliko promjena ste prepoznali isključivo osobni interes pojedinca, a ne neku dodanu vrijednost cjelokupne organizacije.
- Samo jasne upute koje su ljudi dobili, njihovo razumijevanje razloga promjena i jasni odgovori na pitanje „zašto“ vodi do uspjeha. Razmišljanje zaposlenika i njihove argumente u raspravi treba slušati te stvoriti privlačne priče koje je dobro podijeliti s drugima.
- Ni jedna promjena se ne može provesti preko noći.
- Čak i ako se nešto provede uz veliki pritisak izvjesno je da će to biti kratkog daha i nikako trajna promjena. Jer će se popuštanjem pritiska i nadzora ljudi vraćati starim obrascima ponašanja.
- Dobro definirati opseg promjena jedan je od elemenata uspjeha.
- Za to treba inicijativu navijestiti dovoljno rano, uz jasno definiran opseg i realan vremenski rok.
- Predvidjeti što promjena ne pokriva i ne može postići.
- Redovito, po unaprijed planiranom rasporedu potrebno je pratiti napredak i rezultate.
- Podrška uprave i glavnog menadžmenta mora biti dio plana. Redovito izvještavanje i sastanci su nužni, kao i jasna identifikacija podrške koja je nužna.
- Postoji značajan broj dokaza koliko transformacijsko i karizmatsko vodstvo utječe na pojedince.
- Orijentacija na budućnost, inspirativno i nadahnjujuće liderstvo, pravi je put i način koji vodi do uspješnih promjena.
- Aktivno sudjelovanje prema osobnim mogućnostima svih ljudi u procesu, dio je tog procesa.
Četiri faze za transformacijsko liderstvo
Individualno razmatranje, inspirirajuća motivacija, idealizirani utjecaj i intelektualna stimulacija.
Uspjeh promjena je ovisi o ljudima, istinskim liderima. Uvijek je korisno i dobro odabrati ljude koji su lideri i mogu inspirirati druge.
Od početka je potrebno prepoznati ljude koji se čine da su suzdržani, možda i kritički nastrojeni prema projektu.
Identificirati ključne ljude, pitati ih žele li biti dio procesa promjena i aktivno dati podršku.
Pažljivo saslušati, čuti drugo razmišljanje te pošteno i transparentno donositi odluke dio je uspjeha.
Važno je razumjeti da su ljudi nosioci svih aktivnosti i da se ljudi trebaju prvi mijenjati.
Istinsko razumijevanje razloga promjena i cilja promjena, navesti će ljude da se pridržavaju.
Kod prisutnog otpora, korisno je otkriti zašto se protive, koji je razlog i što se može iz njega naučiti.
Preveliki pritisak pri uvođenju promjena i prebacivanje krivnje može stvoriti neke pokazatelje neuspjeha kao što je povećanje stope izostanaka s posla, pad zadovoljstva na poslu, iscrpljenost i izgaranje.
Dobar način prevencije je zajednička proslava uspjeha, redovito informiranje o napretku.
Kod složenih procesa uvijek je puno nepoznanica koje je nemoguće unaprijed planirati, stoga planirane aktivnosti treba prilagoditi i po potrebi ažurirati.
To je dio procesa praćenja signala prepreka do uspjeha, koji zahtijevaju novo razmatranje i novo planiranje, bez mijenjanja konačnih ciljeva.Uspeh projekta je ovisan o neutralnosti, neovisnosti o stranama i koalicijama unutar organizacije, jedino se treba usredotočiti na dobrobit inicijative u odnosu na cijelu organizaciju.
Istražiti jedinstvenost organizacije, način komunikacije, rituale za proslavu uspjeha, kulturološke varijable. Potpuno razumijevanje DNK organizacije je preduvjet uspjeha.
Kubler-Ross model promjene
U zaključku za dobro razumijevanje procesa promjena korisno je proučiti model Kubler-Ross.
Kubler-Ross model pomaže razumjeti reakcije osoblja na promjene i davanje podrške. Karakteristični su obrasci reakcije na promjene koji uključuju osobni učinak, energiju i raspoloženje koje se mijenja tijekom procesa ljudske promjene.
To je osobno putovanje, na koje utječe osobnost, životno iskustvo i osobne okolnosti što će utjecati na način reakcije svakog pojedinca.
Promjene su kao lišće
preuzmi poster
Literatura
https://www.mckinsey.com/featured-insights/leadership/changing-change-management
